在3月19日LEDinside上海分析會上重要的作用，我講完中國未來的LED照明產(chǎn)業(yè)很有可能是以EMS為寡頭的一個格局大局，接下來被不少人問到為什么不是XXX探討，我想再整理一下我的邏輯，也歡迎關(guān)注我們的朋友發(fā)出更多的討論非常完善。

　　為什么是寡頭？

　　首先全面革新，我想要回到一點上來講作用，為什么是寡頭格局？傳統(tǒng)照明產(chǎn)業(yè)即使發(fā)展到相當(dāng)成熟到階段行業分類，市場上呈現(xiàn)出來幾大品牌并立的格局技術特點，但是整體來看，集中度仍然是很低的發展邏輯，仍然未能進(jìn)入到寡頭階段凝聚力量，只能說各個品牌有自己相對占優(yōu)的市場：

　　這其中一個限制來自傳統(tǒng)照明產(chǎn)業(yè)在制造上的顯著的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)有所提升，超過一定的規(guī)模之后，生產(chǎn)的邊際成本不會再明顯下降新的力量，而管理上的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)開始凸顯先進水平。據(jù)我的觀察，這個邊界大概在1～5億RMB之間全面展示。5億以上的產(chǎn)值規(guī)模重要平臺，仍然能有邊際成本下降的，就算是管理上很有方法的燈具制造企業(yè)了核心技術。包括飛利浦應用提升、OSRAM這些國際照明大品牌，如果去看他們的代工鏈的話創造性，東歐和南歐的一些工廠是為了就近生產(chǎn)發展的關鍵，但是即使在亞洲的代工廠，也是相當(dāng)?shù)姆稚⒁幠ＴO備，超過三家以上的規(guī)模真諦所在，已經(jīng)不完全是供應(yīng)鏈安全的考量，很大程度上也是來自傳統(tǒng)照明產(chǎn)品生產(chǎn)上的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)十分落實。

　　那上述企業(yè)為什么能夠做到20～40億規(guī)模的呢邁出了重要的一步？我認(rèn)為它們主要的規(guī)模經(jīng)濟(jì)的來源已經(jīng)不只是來自制造，而是在品牌和渠道上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)設施，足夠的銷售量可以攤消掉不可以分割的需求、專用性極強的品牌打造和渠道建設(shè)費用。雷士當(dāng)時快速竄起組合運用，很多人不理解更讓我明白了，制造上雷士嚴(yán)重依賴代工廠，為什么可以這么快做到這么大積極。這正是吳長江的過人之處探索，丟大筆錢砸在廣告和渠道上，銷量沖起來之后回頭看產業，其實每個單品攤銷的廣告費用并沒有多少滿意度。如果吳長江當(dāng)初固守制造業(yè)思維，恐怕今天雷士也不過是中山古鎮(zhèn)上一個前店后廠的掛著綠色招牌的燈飾鋪子可持續。

　　再看LED照明時代的制造業(yè)主要抓手，從整個產(chǎn)業(yè)鏈來看上游的晶體生長、化合物半導(dǎo)體生長構建、元器件封裝創新科技，無一不是依賴高研發(fā)投入、高固定資產(chǎn)投入的產(chǎn)業(yè)共創輝煌，這類產(chǎn)業(yè)的特征就是規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益非常明顯具有重要意義，理論上來說進一步，都是無限規(guī)模經(jīng)濟(jì)�強大的功能？纯窗雽�(dǎo)體行業(yè)實際需求，規(guī)模幾乎等同于競爭力，通常只有行業(yè)第一才能賺錢預期，第二都只有勉強賺錢敢於監督，到第三第四都是隨時等著整并的命運。 LED照明時代的照明制造業(yè)結構，不可避免的半導(dǎo)體化重要的作用。如果在光源和燈具制造環(huán)節(jié)再大量引入自動化，那么未來的競爭力來源將更加依賴于生產(chǎn)規(guī)模規模最大。在品牌和制造的雙重規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)之下穩中求進，大企業(yè)主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)格局很快就會走向寡頭化。

　　為什么是“EMS”系統性？

　　先說為什么是ETI（德豪潤達(dá)）勇探新路，為什么是“U”型戰(zhàn)略？

　　當(dāng)初德豪潤達(dá)不知深淺切入LED領(lǐng)域的時候傳遞，資本市場盲目的狂熱追捧試驗，而當(dāng)交夠?qū)W費想真正做點事情的時候，市場仍然認(rèn)為是王冬雷在忽悠開展攻關合作。這就像一個小孩子說要砸自己家玻璃製度保障，一堆人過來圍觀，還送上石子彈弓的有效手段〗y籌推進？粗�這孩子把自家玻璃一片一片敲光了還一個勁叫好。

　　當(dāng)最后圍觀的人和這孩子發(fā)現(xiàn)熱鬧過后只剩一地的玻璃渣子的時候關鍵技術，都慌了四散而去了解情況。這孩子也發(fā)現(xiàn)自己錯了想掃掉玻璃渣子糊上窗戶的時候，然而卻已經(jīng)不再能抹去一個壞孩子的印象技術研究。對于德豪潤達(dá)重要的，我相信一個業(yè)內(nèi)前輩講的初心論，意思是說LED芯片項目能不能做得成姿勢，要看最初的本心相互融合，如果真的是為了做事業(yè)，那么政府的補貼就是錦上添花適應性強，如果是為了拿補貼，那么補貼就是陷阱里面的那一塊誘人但并不管飽的肥肉先進的解決方案。至于王董事長的初心拓展，這個世界上恐怕只有他自己才知道創造更多，也只有他自己才能證明給世人看。我們作為產(chǎn)業(yè)變遷的旁觀者和目擊者不斷進步，更多是期望很多年以后工藝技術，能去講述一個勵志的成功跨界案例，而不是一個盲目轉(zhuǎn)型投資失敗的教訓(xùn)規模。

　　當(dāng)然以上的插曲不會是ETI足以成為寡頭的原因近年來，ETI的優(yōu)勢在于將雷士這個最好的線下入口納入到整個德豪系，形成的ETI-NVC組合發展目標奮鬥。德豪拓寬下游的自救行動技術先進，恰恰符合吳長江重新入主雷士的愿景，能想到這招棋局并快速實施的的特點，恐怕也只有王冬雷健康發展，深入其骨髓的對微笑曲線的篤信讓他比一眾圍觀者更加清楚的意識到NVC這三個字母的價值，而港股的低估值和雷士的內(nèi)訌大數據，為其提供了絕佳的機(jī)會長效機製。微笑曲線組合就是德豪系的“U”型戰(zhàn)略。

　　為什么這個組合厲害數字技術？這便要從縱向一體化的好處來理解奮戰不懈，直觀來說，2013-2015年中國LED照明市場大局未定的時候措施，誰能搶到市場份額大大縮短，誰就是未來的贏家。但是這就涉及到一個產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)之間和即期與未來的之間利潤的分配問題更高要求。

　　IKEA公司2013年在室內(nèi)LED替換燈具上快速崛起越來越重要的位置，甩開Philips和OSRAM兩大巨頭成為歐洲市場占有率最高的品牌，源于IKEA一開始以零毛利銷售LED光源也隨即熱賣共同學習。中國LED照明市場2014年也一定是一場慘烈的廝殺順滑地配合，產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)的公司都將面對和上下游企業(yè)合作中頻密的價格博弈，但是要想贏效高，只有上下游攜起手來前沿技術，今天不賺錢，明天不賺錢性能，后天賺大錢多種方式。用馬云都話說就是今天很殘酷，明天更殘酷技術創新，后天很美好深入交流研討，但是大部分人都死在明天晚上，看不到后天的太陽。

　　而縱向一體化公司的優(yōu)勢就在于上下游為了未來關註度，都先讓出利潤橫向協同，取得市場份額，再去討論未來怎么賺錢敢於挑戰。從雷士和德豪潤達(dá)在北京新品發(fā)布會上高調(diào)宣布10億訂單來看不斷創新，兩家公司顯然決然走上了低利潤強勢搶市場的不歸路。

　　再說為什么是木林森提供了遵循，為什么是“X”型戰(zhàn)略規模？

　　用微信發(fā)紅包不算互聯(lián)網(wǎng)思思維，最多是成功的利用互聯(lián)網(wǎng)事件做品牌營銷基石之一，木林森才是制造業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)思維聯動。很多人不解木林森怎么做到產(chǎn)品賣那么便宜，還有20%以上的毛利模樣。木林森內(nèi)部的工廠生產體系，分散成幾十個獨立的成本中心，每個成本中心就相當(dāng)于一個獨立的封裝廠很重要，這種內(nèi)部競爭能力和水平，某種程度上克服了管理的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。內(nèi)部多家封裝廠分?jǐn)傞_發(fā)成本異常狀況，同時集中購買團(tuán)購關(guān)鍵原材料研究，足以吸收大量上游產(chǎn)能，對上游具備強大的采購議價能力應用創新。而面對下游客戶數(shù)量眾多又極為分散提高，木林森因此具有極強的銷售議價能力。當(dāng)對客戶木林森又做到充分讓利的時候的特性，因為產(chǎn)品性價比優(yōu)勢極強交流，客戶甚至愿意預(yù)付款包產(chǎn)能，將客戶和木林森的利益更加緊密的綁在一起提供堅實支撐。這樣的占款能力還不大，即使是有信譽背書，資產(chǎn)負(fù)債表透明信息化技術，股票還可以抵押的上市公司也望塵莫及發揮作用。

　　這些客戶名字是不是看起來都很陌生？陌生那就對了逐步顯現，因為木林森服務(wù)的正式這些名不見經(jīng)傳的土豪企業(yè)銘記囑托，這些企業(yè)一年銷售額幾個億的不在少數(shù)，對木林森的采購也是一年數(shù)千萬元自動化裝置，而木林森有成百上千家這樣的客戶示範。我們還在覺得木林森是土豪的時候，木林森已經(jīng)和真正的土豪做了很久的朋友。對這些客戶來說運行好，木林森能提供比自己做還便宜的產(chǎn)品預下達，而且木林森承擔(dān)大部分的設(shè)備投資的風(fēng)險的時候，為什么不和木林森合作意見征詢？

　　很多人現(xiàn)在喜歡講互聯(lián)網(wǎng)思維，以為搞個電子商務(wù)網(wǎng)站就是互聯(lián)網(wǎng)大大提高，搞微信微博就移動互聯(lián)網(wǎng)的必然要求，用微信發(fā)個紅包，更是被當(dāng)成互聯(lián)網(wǎng)思維的教父一樣崇拜取得了一定進展。實際上完善好，我理解的互聯(lián)網(wǎng)思維是什么呢？就是集合眾人的力量積極參與，去做成通常單個人問題分析，單個企業(yè)做不到的事情，而且你得是用很低的交易成本去做這件事交流研討。而木林森正是這樣做的更加完善，單純以一個封裝廠，在產(chǎn)業(yè)鏈中的價值非常有限建設應用，但是木林森用螞蟻軍團(tuán)的做法支撐作用，集合了大量體積微小，單獨生存非常困難的中小供應(yīng)商和中小客戶動力。而內(nèi)部的制造體系也化整為零同時，即保持整個集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢，但是又不失去每個生產(chǎn)中心的靈活性效高性。木林森才是真正的制造業(yè)互聯(lián)網(wǎng)思維的踐行者模式。

　　如果說德豪潤達(dá)在打造的是一條生態(tài)鏈，那么木林森構(gòu)筑的是一個生態(tài)圈提升，而生態(tài)圈是不會被輕易打敗的高品質。

　　木林森正是在這個“X”型生態(tài)圈最中間的交接點，銜接上下游的產(chǎn)品流的特點，現(xiàn)金流健康發展，資訊流，做著讓競爭對手害怕的事情大數據。而“X”的另一層含義在于其未知長效機製，在于其不確定性。而去年以來數字技術，將產(chǎn)業(yè)鏈延伸到照明領(lǐng)域的木林森正在依托其封裝領(lǐng)域的優(yōu)勢復(fù)制其商業(yè)模式奮戰不懈，以其“夠好就是好”的理念，把大量平價產(chǎn)品推向中國廣袤的終端市場，想想都覺得很可怕取得顯著成效。

　　為什么是三安新模式？

　　三安的logo就是一個A，在字母表里面A就是排在最前面的不容忽視，三安在業(yè)界的龍頭地位恐怕不會有太大的爭議組織了。在撲克牌里面，A也是平民牌里面最大的說服力，三安擁有的資源和戰(zhàn)略優(yōu)勢放眼中國搶抓機遇，也是最好的，早已奠定了老A的地位表示。（請不要問我大小王是誰全面闡釋，在中國做生意的你懂的。）但這都不是我定義三安“A”型戰(zhàn)略的原意競爭力所在，我的原意是在整個三安的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)中所做的一切都是去布局一個A型的魚網(wǎng)引人註目，三安固守在外延和芯片這個關(guān)鍵點上，提綱挈領(lǐng)的去布局整個產(chǎn)業(yè)鏈這張網(wǎng)溝通機製。從最近這一兩年看三安的各種動作我們恐怕不難觀察到三安布網(wǎng)的雄心和收網(wǎng)的果敢好宣講。先是和一堆中小封裝廠頻頻傳出緋聞，后來就直接干脆的和兆馳領先水平、珈瑋新產品、陽光、聚飛等在各自領(lǐng)域頗有建樹的公司公開拍拖橋梁作用。擁有數(shù)千家大小長遠所需、親疏、層次讓人糾結、形態(tài)各異的客戶群的三安牢牢的盤踞在這一張包羅業(yè)界的大網(wǎng)之上規模，坐等照明、背光基石之一、顯示屏各個領(lǐng)域的生意機(jī)會自投門下聯動。這不，平潭試驗區(qū)10億照明大單就這樣輕松一網(wǎng)打盡共同努力。

　　為什么不是XXX行業內卷？

　　我只說了為什么是EMS，必定會有人問逐漸完善，為什么不是XXX的過程中？我想被問這個的可能性很大，但這畢竟只是我個人觀點的表達(dá)廣泛關註。并不與您認(rèn)為有更大潛力的公司相沖突促進進步，本來參差多態(tài)就是一種美發力，無論對產(chǎn)業(yè)、對觀點迎來新的篇章，多元化共創美好、多樣化真的都是好的。

　　而我能想到的最大的爭議可能還是來自對現(xiàn)在的照明品牌薄弱點，為什么沒有他們覆蓋範圍。未來的寡頭不是他們并不是他們不夠大，不夠優(yōu)秀積極性，而是在我的認(rèn)知里面實踐者，照明品牌本身是一個入口，入口當(dāng)然有入口的價值約定管轄，就像雷士在德豪系統(tǒng)中的價值一樣。在信息不對稱的情況下創新的技術，擁有品牌和渠道的企業(yè)能夠促進(jìn)消費者的一次購買發揮，但是持續(xù)的購買需要的是渠道的內(nèi)涵，包括所提供產(chǎn)品的性價比快速增長，購買體驗開放以來，售后服務(wù)等構(gòu)成產(chǎn)品價值的一系列的內(nèi)容。渠道要實現(xiàn)價值傳遞高質量，但是要實現(xiàn)產(chǎn)品價值本身需要全產(chǎn)業(yè)鏈的整合能力提供了有力支撐。所以未來能夠在這個產(chǎn)業(yè)起到主導(dǎo)作用的，仍然是具備全產(chǎn)業(yè)鏈整合能力的企業(yè)前景，他可能擁有產(chǎn)業(yè)鏈多個環(huán)節(jié)進一步意見，也可能是能夠有效調(diào)用全產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)環(huán)節(jié)的企業(yè)，而不是單純的入口企業(yè)共享應用。擁有這樣能力的企業(yè)才有可能持續(xù)源源不斷的向渠道提供產(chǎn)品價值生產能力，才能提升渠道和品牌的內(nèi)涵。如果做不到這一點示範推廣，利用渠道可以取得暫時的擴(kuò)張堅持好，但是最終以耗散掉品牌和渠道的價值為代價。入口型照明企業(yè)在傳統(tǒng)照明時代可以將供應(yīng)鏈上有價值的環(huán)節(jié)都內(nèi)部化大幅增加，但是LED的產(chǎn)業(yè)鏈要長得多習慣，需要全產(chǎn)業(yè)鏈資源的整合。無論是三雄進展情況，歐普的積極性，佛山照明都面臨怎么去最大化自己的品牌籌碼去有效整合與穩(wěn)固上游供應(yīng)鏈的問題，如果還抱守只是去買個配件的心態(tài)去找供應(yīng)商至關重要，恐怕遲早會發(fā)現(xiàn)游戲規(guī)則已經(jīng)徹底有變了十大行動。